В основе диагностики – научный анализ, основанный на предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа. Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А.Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта – ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ и БУДУЩЕЕ, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются ПРОБЛЕМЫ, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры – диагностики.

27. Критерии выбора консультационной организации.

Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые. Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.

Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)

28. Техническое задание и контракт на оказание консультационных услуг: понятие и основные элементы.

В техническом задании формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации - потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

У технического задания есть четыре основные функции:

1) Организационная функция ТЗ

2) Информационная функция ТЗ

3) Коммуникационная функция ТЗ

4) Юридическая функция ТЗ

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание - это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта - финансовым.

При предоставлении услуги заключается устный или чаще всего письменный договор - соглашение между двумя сторонами - предоставляющей и использующей услугу.

Консультационные услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консультирование является процессом выработки интеллектуального продукта, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Поэтому осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве одного из направлений затрат, заключение договора оказания консультационных услуг требуют определенного уровня цивилизованности экономики.

1. Имидж (репутация) консультационной фирмы (консультанта).
2. Профессиональная компетентность – компетентность консультантов и фирмы в требуемой области.
3. Отзывы.
4. Качество разработки предложений.
5. Способность консультантов выполнить задание в установленный срок.
6. Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента.
7. Затраты на консультационные услуги.
8. Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов.
9. Местоположение.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: -

оценка технических (содержательных) предложений консультантов;-

цена (финансовое предложение).

Оценка технических (содержательных) предложений консультантов основывается на:

Выполнении предварительных заданий, например, экспресс-диагностика (выработка первоначальных версий о проблемах);

Закрытый тендер, т.е. конкурс, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта.

Назначение технического задания:

для клиента:

Сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения;

Обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом)

для консультационной организации:

Понять проблему и ожидания клиента;

Получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.

Примерные структура и содержание технического задания:

1. ВВЕДЕНИЕ.
2. ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
3. ЦЕЛИ.
4. ОБЪЕМ РАБОТ.
5. ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ.
6. ПЕРЕДАЧА ОПЫТА.
7. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.
8. ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ
9. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ

Стандартные методы, применяемые при подборе персонала :

1. Анализ анкетных данных, документов об образовании, сертификатов, рекомендаций со стороны клиентов.

2. Интервью, опросы разной степени структурированности. В том числе беседы со специалистами предприятия, связанными с решаемой проблемой, что, в частности, позволяет определить, насколько общий у них профессиональный язык, в какой степени они психологически совместимы. Однако специалисты предприятия могут воспринять консультанта как конкурента и их оценка будет предвзятой.

Предпроектный этап.

Предпроектный этап заключается

В установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений;

В предварительном составлении плана и оценки планируемого к реализации консалтингового проекта;

В заключение договора;

Формирование рабочей группы.

Представление консультантов

Консультанты должны быть представлены руководителям и сотрудникам организации-клиента. Представление может быть совмещено с обходом предприятия. Важно, чтобы во время представления члены команды консультантов продемонстрировали свою заинтересованность и возбудили интерес к проекту.

Параметры предварительной оценки планируемого к реализации консалтингового проекта:

1. Виды необходимых работ.

2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.

3. Длительность проекта.

4. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.

5. Риски проекта.

Виды необходимых работ, их сложность, трудоемкость, инновационность

Указываются:

Работы, которые должны быть выполнены,

Даты их начала и завершения, календарная продолжительность (в неделях или днях),

Объем работ (в консультанто-неделях или консультанто-днях),

Сроки предоставления промежуточных и заключительных отчетов по выполнению задания и даты контроля хода проекта.

Длительность проекта:

Оценку времени, необходимого для выполнения проекта, можно провести:

Сверху вниз, когда консультант знает, что он имеет определенное количество доступных рабочих недель и старается распределить их по вверх, когда консультант оценивает время, по различным работам;

Снизу, когда консультант знает время, необходимое для выполнения каждой определенной работы.

При подготовке к выполнению проекта необходимо обеспечить:

1) куратора проекта со стороны клиента;

2) набор сотрудников и обучение персонала клиента;

3) служебные помещения;

4) инструктивное совещание консультантов;

5) информационное совещание для клиента.

Куратор проекта со стороны клиента. Его основная функция – поддержание тесной и постоянной связи с консультантами.

1. Имидж консультационной фирмы (консультанта)

– репутация (известность) в деловой сфере;

– репутация (известность) среди консультантов;

2.Профессиональная компетентность

– компетентность консультантов и фирмы в требуемой области;

– глубокое знание отрасли клиента;

– знание и умение использовать на практике методы, техники, концепции решения проблем и

методы работы с людьми;

– творческий подход;

– понимание культуры страны

3.Отзывы (письменные и устные)

– отзывы предыдущих клиентов;

– впечатления клиента, если он работал с этой фирмой или консультантами раньше

4. Качество разработки предложений

– идеи консультанта о путях и способах решения проблемы;

– техническое предложение

5. Способность консультантов выполнить задание в установленный срок

– наличие команды и обслуживающегоперсонала, необходимых для выполнения

– обеспеченность всеми видами ресурсов

6. Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента

– связи среди консультантов;

– связи в деловой среде;

– умение вести переговоры

7. Затраты на консультационные услуги

– размер гонораров;

– формы оплаты труда

8. Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов

– членство в профессиональных ассоциациях;

– наличие сертификатов, удостоверений

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы

(консультанта) является подготовка на основе доступных источников

информации как можно более представительного объемного списка фирм и

консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной

консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся

предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса

российских консультантов, консультационных организаций действует на базе

экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит

помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя таким образом

банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития

отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации

(консультанту) нужно указать: название (или Ф.И.О., если это индивидуальный

консультанта); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды

оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о

консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности

консультационной фирмы (консультанта).

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема -- отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности - им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

• 1. Принятие симптомов за проблему;
• 2. Предвзятое мнение о причинах проблем;
• 3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);
• 4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
• 5. Незавершенный диагноз проблем;
• 6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
• 7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

• 1. Использование особых знаний и опыта - темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
• 2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе - невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
• 3. Беспристрастный взгляд со стороны - независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
• 4. Обучение посредством консультирования - приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
• 5. Помощь в разработке решения - в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
• 6. Обоснование решений, принятых руководством - использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.

2.3 Поиск консультационной фирмы (консультанта)

Если принято решение о необходимости приглашения внешнего консультанта, приступают к сбору сведений о консультационных организациях и консультантах. Источниками информации могут служить: ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т.п.; банки данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации» (РЦП) Правительства Москвы; рекомендации партнеров, коллег, знакомых; справочники («Золотые страницы», «Аудиторы» и др.); конференции, семинары, выставки; рекламные объявления; книги, статьи, написанные консультантами и интервью с ними.

Весьма вероятно, что кто-то из ваших знакомых уже обращался за помощью к консультантам. От них можно узнать многое: достоинства и недостатки конкретных консультантов (фирм), условия сотрудничества с ними, возможные проблемы и т.д. Как показывает практика, рекомендации коллег сильно влияют на решение о выборе.

Практически все публикации, посвященные консультированию, организации клиент-консультантских отношений, написаны консультантами.

Одним из первых журналов, который в конце 70-х годов начал знакомить читателей с работой советских и зарубежных консультантов, был «ЭКО». Сейчас такую информацию публикуют «Консультант директора», «Деловые люди», «Эксперт», «Аудитор», «Журнал для акционеров» и др.

Таким образом, выбирая консультанта (фирму), по возможности следует воспользоваться всеми источниками информации одновременно, чтобы иметь полное представление и составить список кандидатов.

Определение потенциальных консультационных фирм. Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта) и особенно трудно делать это впервые.

Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя, таким образом, банк данных, который будет пополняться, и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (Ф.И.О., если это индивидуальный консультант); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта) представлены в таблице 2.4.

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности консультационной фирмы (консультанта).

Модель процесса поиска и выбора консультанта .

В организации, из проведенного анализа, выявляются проблемы, которые предприятие не может решить самостоятельно. Предприятие разрабатывает техническое задание, в котором написаны все проблемы предприятия и решает, кто и как эти проблемы будет решать. Предприятие объявляет конкурс на поиск фирмы – консультанта. Следовательно, предприятие должно выбрать победителя конкурса (индивидуальный консультант, российская фирма, иностранная фирма). После выбора победителя предприятие заключает контракт на выполнение услуг, и выбранный консультант решает проблемы данной организации.

Таблица 2.4 – Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)

Методы консультирования. С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Затраты времени клиента и результаты консультационных работ

Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.

Таким образом, под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

2.4 Техническое задание консультационной фирме

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

Технические и финансовые критерии отбора.

Технические критерии отбора включают в себя: опыт работы консультационной организации, ее квалификацию; опыт и навыки персонала; понимание консультантами проблемы, наличие методологий и четкость подхода к ее решению, практичность и реализм подхода, инновационность и творчество, способность следовать установленному временному графику и план работы.

Финансовые критерии отбора основаны на сравнении расценок: список консультационных организаций (консультантов), приглашенных к участию в конкурсе; дата проведения совещания по проекту, на которое приглашаются все участники конкурса.

Назначение технического задания:

– для клиента: сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения; обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом);

– для консультационной организации (консультанта): понять проблему и ожидания клиента; получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.

В техническом задании формулируют задачи для консультационных организаций (консультантов), определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы получить ответы на следующие вопросы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов):

– Почему именно эта консультационная организация (консультант) может принести ощутимый результат?

– Как консультационная фирма (консультант) подтвердит получение пользы от своих услуг?

– Какие конкретно результаты будут получены?

– Когда результаты будут получены?

Для этого необходимо четко и ясно сформулировать ожидания клиентной организации по следующим позициям: общие условия выполнения контракта; цель контракта и задачи, которые должны быть решены в рамках проекта; наиболее эффективный подход к выполнению контракта; объемы и примерный план работ (с точки зрения клиента); временные рамки и этапы работ (если клиент предполагает какие-либо временные ограничения); цели проекта и ожидаемые результаты; персонал, необходимый для выполнения работ; роль и обязанности консультантов в связи с обязанностями персонала клиентной организации; требования к отчетности; контроль за выполнением проекта и его оценка; примерный бюджет проекта (в человеко-днях).

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

– краткая информация о клиенте;

– цели проекта;

– услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

– сроки выполнения проекта;

– перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

– распределение обязанностей между консультантами и клиентной организацией;

– требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

– контактная персона.

Правильно составленное техническое задание – документ, определяющий ключевые положения консультационного проекта и желаемый результат, но не ограничивающий свободы и инициативы консультантов в выборе методического инструментария.

Перед тем как вручить техническое задание консультационным фирмам (консультантам), включенным в окончательный список, необходимо связаться с ними и узнать о желании и возможности принять участие в конкурсе. Весьма вероятно, что после этого список кандидатов сократится.

Структура и содержание технического задания.

1 Введение. Во введении должно быть в общем виде определено:

– что будет представлять собой проект;

– какие услуги должны быть предоставлены консультационной организацией (консультантом);

– цели технического задания;

– основные направления проекта.

Введение позволит перейти к описанию клиентной организации и основным задачам проекта.

2 Информация о клиентной организации. В этом разделе требуется кратко описать:

– отрасль, в которой работает предприятие, и основные тенденции развития отрасли в России;

– краткую историю предприятия;

– территориальное расположение предприятия;

– основные производственные мощности;

– юридический статус и структуру собственности;

– основные виды деятельности (выпускаемая продукция);

– основные рынки;

– клиентурную базу и крупнейших клиентов;

– конкурентов;

– основных поставщиков;

– организационную структуру предприятия (более подробно остановиться на подразделениях, непосредственно задействованных в проекте);

– кадровую структуру и руководящих работников;

– основные показатели деятельности предприятия (за последние три года);

– социальные фонды;

– риски для окружающей среды;

– инвестиционные планы;

– основные проблемы;

– основные направления оздоровления предприятия;

– меры по оздоровлению, проведенные или проводимые самостоятельно;

– кратко – работы (если были), проводившиеся аудиторскими и консультационными фирмами на предприятии, с указанием результатов, полученных в ходе их реализации.

При описании подразделений и систем, на которых будет сконцентрирован проект, необходимо дать характеристику их руководителей, указать структуру кадров, схему и процедуры их взаимодействия, компьютерное обеспечение, территориальное расположение и другую информацию, которая может потребоваться консультантам при подготовке технического предложения.

3 Цели. В этом разделе должно быть четко определено:

– чего требуется достичь в результате предполагаемого проекта;

– каким образом этот проект «вписывается» в общую картину оздоровления предприятия;

– какие основные задачи необходимо решить для достижения поставленных целей;

– почему решение именно этих задач является приоритетным для предприятия.

В этом разделе должно быть указано, что именно предприятие ожидает получить в ходе реализации проекта.

4 Объем работ. В разделе необходимо указать, какие виды деятельности должны быть реализованы консультантами для достижения поставленных целей и решения задач. Как правило, проект состоит из следующих этапов:

– диагностика (примерно 30 % общей трудоемкости проекта);

Предприятие может предусмотреть и дополнительные этапы работ, необходимые для достижения поставленных целей и задач.

Однако сильной детализации проекта не требуется, так как у консультанта должна быть свобода действий: методика и подход к решению одних и тех же задач у различных консалтинговых фирм разные.

Следует четко обозначить, выполнение каких задач в рамках данного проекта могут полностью или частично взять на себя сотрудники предприятия, что позволит уменьшить бюджет проекта, обучать работников в результате совместной деятельности с консультантами.

5 Требования к консультантам. При подготовке технического задания клиентная организация должна определить критерии отбора:

– консультационной фирмы (консультанта);

– специальные требования к команде консультантов (уровень подготовки, опыт работы в данной отрасли, опыт выполнения определенных работ и т. д.).

6 Передача опыта. Если есть необходимость в передаче опыта реструктуризации сотрудникам предприятия, то это необходимо указать в техническом задании. Наличие у консультантов соответствующей квалификации по передаче опыта в этом случае будет одним из критериев при оценке технических предложений консультантов. Если обучение не предполагается как отдельная задача, его можно определить как требование и запланировать соответствующую работу.

7 Ожидаемые результаты проекта. Результатами работ по проекту могут быть различные документы, подготовленные консультантами, и существенные (перспективные) изменения.

Документы – бизнес-планы, инвестиционные планы, разработанные процедуры, пособия, результаты исследований и анализа, различные методические рекомендации, программное обеспечение, разрабатываемое консультантами в ходе проекта.

Краткосрочные изменения (быстрые результаты) – меры, которые консультанты реализуют уже на первых этапах проекта (как правило, это действия, направленные на устранение очевидных пробелов и способствующие получению немедленного эффекта).

Существенные изменения – могут быть направлены на создание или совершенствование отдельной функции (отдела, процедуры), на изменение структуры предприятия (организационной, корпоративной), разработку и создание условий для осуществления долгосрочной стратегии. Следствием этих изменений может стать заключение новых контрактов, нахождение инвесторов, получение финансирования и т. д.

8 Отчетность и процедуры утверждения. В техническом задании необходимо указать, кому из сотрудников предприятия консультанты направляют отчеты (Ф.И.О., должность), определить требования к отчетности, количество и содержание отчетов, сроки их представления, описать процедуру, сроки утверждения отчетов, кто из руководства предприятия их будет утверждать.

В техническом задании обязательно указывается, кому из руководителей предприятия и сколько экземпляров материалов по проекту представляет консультант. Для каждого основного документа необходимо предусмотреть краткое его изложение (в отдельном приложении).

9 Участие персонала клиентной организации в проекте. В техническом задании должны быть указаны функции конкретных сотрудников предприятия, которые они будут выполнять на каждом этапе консультационного проекта. Необходимо назначить ответственного со стороны клиентной организации, который будет обеспечивать сотрудничество с консультантами, координировать работу по проекту.

В техническом задании необходимо перечислить все сведения и документы, которые клиентная организация предоставит консультантам, оборудование, помощь. Клиент должен указать, какие услуги ранее оказывались ему другими аудиторскими и консультационными фирмами, кем именно. Техническое задание необходимо дополнить списком имеющихся данных, указать их точность и место получения копии.

Следует отметить другие виды участия клиентной организации в проекте: предоставление помещения, компьютерного и офисного оборудования, канцелярских принадлежностей, транспорта, переводческих услуг, проживания, питания консультантов и др. Такое участие предприятия позволяет существенно снизить стоимость проекта.

Приведенный пример технического задания клиента консультантам может быть использован предприятиями не только для проведения работ по реструктуризации, но и любого другого консультационного проекта.

Техническое задание может быть подготовлено клиентом самостоятельно или с помощью эксперта.

Как показывает практика, наибольшие сложности у клиента вызывает определение и формулирование проблем, постановка задачи для консультантов. Поэтому очень часто, прежде чем приступить к работе, консультантам приходится вновь разрабатывать техническое задание.

2.5 Анализ предложений консультационных фирм

Структура и содержание технического и финансового предложений .

Предложение – выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентной организации. Содержательная часть предложения называется техническим предложением. Обоснование стоимости консультационного проекта – финансовым.

Стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма (консультант) готовит его с учетом собственного опыта по сложившимся правилам. Есть одно общее требование к консультационному предложению. Чтобы клиент мог получить необходимую информацию в полном объеме и не испытывать трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций (консультантов), их структура должна соответствовать структуре технического задания (т.е. давать ответ на вопросы, поставленные в техническом задании).

Клиентные организации могут использовать следующую модель консультационных предложений (технического и финансового), отраженную в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Модель консультационного предложения

В таблице приведено краткое содержание технического предложения на разработку программы реструктуризации компании, представленное в Российский центр приватизации одной из российских консультационных компаний. Сроки проекта и затраты определяются исходя из конкретных условий клиентной организации и обосновываются в финансовом предложении.

В таблице 2.6 приведен пример технического предложения на разработку программы реструктуризации компании.

Таблица 2.6 – Пример технического предложения на разработку программы реструктуризации компании

Оценка предложений . Общая оценка при принятии решения об окончательном выборе консультационной фирмы (консультанта) выносится на основе анализа ряда факторов. Одним из слагаемых в общей оценке является оценка предложений.

Основной целью сравнения поданных консультантами предложений с техническим заданием является выявление глубины понимания ожиданий клиента, специфики клиентной организации.

Результаты оценки консультационных фирм отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Результаты оценки консультационных фирм

Клиент должен быть готов к тому, что по соображениям конфиденциальности консультанты не назовут конкретные предприятия, на которых они работали раньше, а обозначат лишь отрасль, размер предприятия и проблему. Но, даже получив информацию о бывших клиентах, а в лучшем случае – рекомендации, клиент не застрахован от неудачи. Консультационная фирма может направить для работы в проекте другую команду. Поэтому в различных методиках оценка опыта работы консультационной фирмы имеет небольшой удельный вес. В рабочих планах консультанты обязаны указывать, подробно описывать план своих действий, методический инструментарий по решению проблемы, свое видение роли клиента в проекте. Клиент должен оценить четкость, логичность составления рабочего плана, соответствие техническому заданию. Наибольший вес в оценке в соответствии с методикой имеет квалификация консультантов. Это означает, что предпочтение отдается консультационной фирме, которая сформирует команду.

1 Удельный вес критериев: команда консультантов – 0,5; рабочий план – 0,3; опыт консультационной организации – 0,2.

2 Каждый критерий оценивается по 10- балльной шкале (от 1 до 10).

Первым шагом выбора является «отсев» фирм и консультантов, получивших по одному из критериев низкий балл (например, 6 и менее). В нашем случае это фирма 2.

Затем проводят сравнение компаний, имеющих одинаковую итоговую оценку. Так, фирма 3 имеет более высокий рейтинг в области квалификации консультантов, но уступает в опыте, а также имеет худшую оценку плана работы.

Практика показывает, что на основании анализа только документов сложно сделать окончательный выбор, так как отлично составленное предложение вовсе не является гарантией успешной реализации консультационного проекта. Поэтому в стандартной процедуре выбора предусмотрены встречи с консультантами, презентации предложений. Эти мероприятия позволяют клиенту уточнить неясные, сложные, спорные моменты в представленных консультантами документах и сложить свое личное впечатление (которое в большинстве случаев и является самым весомым аргументом в пользу той или иной консультационной фирмы (консультанта)).

Подобные мероприятия требуют тщательной подготовки: составления графика встреч и согласования его с консультантами; формулирования перечня вопросов, на которые необходимо получить ответ.

Заключительным шагом в длительной процедуре поиска и выбора консультационной организации (консультанта) является оценка достоинств и недостатков кандидатов, изъявивших желание принять участие в конкурсе, и объявление об окончательном выборе.

Таким образом, с этого момента начинается подготовительная работа клиента и консультационной фирмы (консультанта) по заключению контракта.

---